Existenzgründung und Unternehmensförderung

Krisenmanagement - Hilfen in schwierigen Zeiten

Unternehmenskrisen & SIHK-Krisenhotline

Selbst bei bester Beratung und Vorbereitung - vor Krisen und ernsten finanziellen Schwierigkeiten ist kein Unternehmen gefeit. In schwierigen Zeiten gilt es, den Bestand des Unternehmens zu sichern und es für die Zukunft krisenfest aufzustellen. Weitere Informationen erhalten Sie über unsere Krisenhotline.
Krisenhotline:  02331 390-333 / krisenhotline@hagen.ihk.de
Für den Unternehmer ist es  wichtig, die Fähigkeit zu entwickeln, Krisen frühzeitig zu erkennen, ihnen möglichst vorzubeugen und sie - falls erforderlich - möglichst rasch zu bewältigen.
Für Krisen können externe oder interne Ursachen ausschlaggebend sein. Ergebnisse von Krisenursachenforschung deuten darauf hin, dass Unternehmenskrisen in der Regel nicht nur eine Ursache haben, sondern aus dem Zusammenwirken einer Vielzahl  von Faktoren entstehen:
Zu den externen Gründen gehören insbesondere
  • die Konjunktur und die Veränderungen des Marktes,
  • das sich ändernde Kaufverhalten der Kundschaft,
  • eine Kaufkraftänderung am Standort (z. B. Schließung eines Bundeswehrstandortes),
Unternehmenskrisen haben Ihre Ursache jedoch zumeist in Fehlern innerhalb des Unternehmens. Hauptgründe hierfür liegen häufig in
  • der Unternehmer-Person (z. B. ungenügende kaufmännische bzw. fachliche Qualifikation),
  • der Unternehmensplanung (bzgl. der Unternehmensentwicklung, der Marktentwicklung, des Produkt- bzw. Dienstleistungsprogramms, der Standortwahl),
  • der Unternehmensführung (unzulänglicher Absatz von Produkten bzw. Dienstleistungen, Fehlentscheidungen bei der technologischen Ausstattung und Rohstoffsicherung, schlecht ausgebildete und häufig wechselnde Mitarbeiter),
  • den Unternehmensfinanzen (zu wenig Eigenkapital, zu hohe Kostenbelastung, mangelhafte Liquiditätsplanung, Mängel im Rechnungswesen, unzureichender Überblick über Einnahmen und Ausgaben, späte Rechnungserstellung, schlechtes Forderungsmanagement) und
  • den Unternehmenspartnern (verspätete Zahlungen, Forderungsausfälle).
In der Folge engt sich der Liquiditätsspielraum des Betriebes merklich ein. Irgendwann droht Zahlungsunfähigkeit. Mit den folgenden Ausführungen möchten wir Tipps und Hinweise zur Vermeidung und Bewältigung von Krisen geben:

Früherkennung und Krisenvorbeugung

Wenn Sie von einer Unternehmenskrise überrascht werden, können Sie zumeist nur noch reagieren anstatt zu agieren. Eine wirklich unvermittelt auftretende Notsituation ist allerdings selten: Die Gefahr schleicht sich bei strukturellen und organisatorischen Krisen bereits lange vor dem Entstehen einer finanziellen Notlage ein. Eine systematische Früherkennung ist deshalb wichtig und bereitet Ihr Unternehmen in einem fortlaufenden Prozess auf die Zukunft vor.
Grundsätzliche Empfehlungen zur Früherkennung:
  1. Organisieren Sie eine kontinuierliche Informationsbeschaffung und -auswertung Ihrer aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen.
  2. Sorgen Sie für eine systematische Unternehmensplanung und deren Umsetzung (Controlling).
  3. Organisieren Sie eine zeitnahe und aussagekräftige Buchhaltung. Setzen Sie sich mit den Monatsauswertungen auch inhaltlich auseinander. Verschaffen Sie sich durch eine vernünftige Dokumentation einen Überblick über die zeitliche Entwicklung des Umsatzes und der Kosten. Bei verschiedenen Geschäftszweigen sollten Umsätze und Kosten möglichst zugerechnet werden können, damit Sie erkennen können, wie erfolgreich Sie mit welcher Aktivität sind.
  4. Prüfen Sie Ihr Unternehmen immer wieder auf Anzeichen für eine sich andeutende Krise ab, um vorbeugende Maßnahmen einleiten zu können.
Ein Instrument zur Früherkennung von Unternehmenskrisen ist die so genannte 'Früherkennungstreppe', die die zu stellenden Fragen zeitlich nach Früherkennung, Späterkennung und Sehrspäterkennung gliedert. Die Treppe steigen Sie sozusagen hinab, bis im Keller die Unternehmenskrise eintritt. Die Fragen, die die Phase der Sehrspäterkennung kennzeichnen, beziehen sich auf die Wirkungen einer akuten Unternehmenskrise und bilden entsprechend die untersten Stufen der Treppe. Auf der Mitte der Treppe finden Sie die Fragen der Späterkennung, die unmittelbare Indikatoren für eine beginnende Krise aufdecken. Auf dem oberen Teil der Treppe stehen Fragen, die für die Ursachen von Krisen sensibilisieren sollen und zur eigentlichen Früherkennung zählen. Ein Beispiel:
Frage Ihre Beurteilung:
ja/nein		 Phase
Haben Sie neue Geschäftsideen
Früherkennung


Haben Sie neue Produkte/Dienstleistungen?
Haben Sie genug neue Kunden gewonnen?
Ist Ihr Betriebsergebnis wirklich gut?
Späterkennung


Steigt Ihr Umsatz?
Haben Sie Ihre Kosten wirklich im Griff?
Gibt Ihnen Ihre Bank noch Geld?
Sehrspäterkennung


Reicht Ihr flüssiges Geld noch aus
Räumen die Liefernanten noch Kredit ein?
  • Wenn Sie im Bereich der Sehrspäterkennung mit 'nein' antworten müssen, so ist dieses Thema äußerst kritisch. Der Fortbestand Ihres Unternehmens ist gefährdet, so dass einschneidende Veränderungen und eine Sanierung wahrscheinlich unumgänglich sind.
  • Wenn Sie im Bereich der Späterkennung mit 'nein' antworten, ist dieses Thema für Sie wichtig. Sie müssen rasch handeln und eine Kurskorrektur durchführen.
  • Wenn Sie im Bereich Führerkennung ein ‘nein’ geben, so sollte Ihnen dies Anlass geben, Ihre Unternehmensplanung und Ihr Konzept auf die Probe zu stellen.
Die folgenden Kennzahlen sind für eine erfolgreiche Unternehmensleitung wichtig und können ebenfalls als Frühwarn-Indikatorensystem dienen:
-
Eigenkapitalquote = Eigenkapital : Bilanzsumme
Die Eigenkapitalquote sollte mindestens 10 Prozent, besser mehr betragen. Der westdeutsche Durchschnitt liegt bei etwa 20 Prozent.
-
Kapitalrückflussquote = Cash-Flow : Bilanzsumme
Die Kapitalrückflussquote sollte über 4 Prozent liegen. Sie drückt die Ertragskraft des Unternehmens aus und zeigt, welcher Einnahmenüberschuss mit dem eingesetzten Kapital erwirtschaftet werden konnte.
-
Umsatzrendite = Gewinn vor Steuern : Umsatz
Die Umsatzrendite drückt aus, wie viel Prozent des Umsatzes als Gewinn übrig bleiben und sollte über 1 Prozent liegen.
-
Cash-Flow-Marge = Cash-Flow : Umsatz
Der Cash-Flow, zu deutsch Kassenzufluss, definiert den Einnahmenüberschuss innerhalb eines bestimmten Zeitraums und beschreibt unter anderem die Finanzkraft eines Unternehmens. Der Cash-Flow = Jahresüberschuss + Abschreibungen +/- Erhöhungen oder Verringerungen der langfristigen Rückstellungen. Die Cash-Flow-Marge sollte über 2 Prozent liegen.
-
Dynamischer Verschuldungsgrad = (Verbindlichkeiten – liquide Mittel) : Cash-Flow
Der dynamische Verschuldungsgrad gilt als Indikator für den Zeitraum, den ein Unternehmen zur Tilgung einer aktuellen Schuld allein aus dem Cash-Flow benötigen würde. Vorausgesetzt, der Cash-Flow wird nur zur Tilgung der Verbindlichkeiten genutzt.
Auch wenn Bilanzkennzahlen stark branchenabhängig sind, sollte es als Warnsignal verstanden werden, wenn mehrere der genannten Kennzahlen kritische Werte aufweisen. Informieren Sie sich ggf. über branchenübliche Kennzahlen (z. B. über Betriebsvergleiche), um noch genauere Daten zu erhalten. Brancheninformationen finden Sie hier.
Sollten Sie die ersten Anzeichen einer beginnenden Unternehmenskrise in Ihrem Unternehmen erkennen, können Sie sich an uns wenden. Wir informieren Sie gerne, z. B. über das Programm "Förderung von Unternehmensberatungen für KMU".

Krisenbewältigung

Für den Weg aus einer Unternehmenskrise gibt es kein spezielles Rezept. Das Krisenmanagement muss sich an der jeweiligen Situation des Unternehmens orientieren. Einzuleitende Maßnahmen hängen davon ab, ob sich Ihr Unternehmen in der Frühphase einer Krise befindet oder ob es unmittelbar vor dem drohenden Konkurs steht.
Handlungsbedarf in der Frühphase einer Unternehmenskrise
Im Frühstadium einer Unternehmenskrise haben Sie die Möglichkeit, die jeweiligen Probleme zu analysieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die wichtigsten strategischen Aufgaben in einem frühen Krisenstadium werden hier kurz vorgestellt:
-
Aufgabenstrategie
Es muss anhand einer Kostenstellenrechnung festgestellt werden, welche Produkt- oder Dienstleistungsbereiche den Erfolg des Unternehmens gefährden. In erster Linie sind hiervon veraltete Produktgruppen bzw. Waren aus schrumpfenden Branchen betroffen. Solche Produkte müssen i. d. R. abgestoßen werden. Hierzu werden alle Geschäftsfelder überprüft und zur Disposition gestellt. Anschließend werden materielle und personelle Ressourcen überprüft und notwendige Änderungen vorgenommen.
-
Konsolidierungsstrategie
Es muss sichergestellt werden, dass die 'erfolgreichen' Produkte des Unternehmens ihre Position auf den Märkten behaupten. Hierzu ist es u. a. erforderlich, die Kosten zu überprüfen und ggf. zu senken. Gleichzeitig müssen die Wettbewerbsvorteile des Produktes ausgebaut werden.
-
Verdrängungsstrategie
Um die Kapazitäten in den angestammten Geschäftsfeldern beizubehalten bzw. zu erweitern, ist ein konsequentes Marketing- und Vertriebskonzept wichtig, das die Wettbewerbsvorteile ins richtige Licht rückt und neue Kunden(gruppen) erschließt.
-
Tätigkeitsfelder-Erweiterungsstrategie
Um die Existenz eines krisengefährdeten Unternehmens zu sichern, sollte die Produktpalette erweitert und neue Märkte damit erschlossen werden. Dies kann auch zu einer Risikodiversifizierung führen.

Sanierung

Wenn sich die Liquiditäts- bzw. die Ertragssituation in Ihrem Unternehmen nicht kurzfristig und anhaltend verbessert, wenn die Kreditmöglichkeiten weitgehend ausgeschöpft sind und dringende Zahlungen anstehen, Ihre besorgte Hausbank vielleicht schon um ein Gespräch gebeten hat, dann ist abzusehen, dass eine Krise in Ihrem Unternehmen andauert. Bei tatsächlicher Insolvenz ist eine grundlegende Sanierung (Turnaround) erforderlich. Weitere Informationen zu Insolvenzen finden Sie hier.
Gute Erfolgsaussichten für eine Sanierung bestehen, wenn
  • Sie Ihren Markt und Ihre Wettbewerber gut kennen,
  • Ihre Produkte oder Leistungen nach wie vor gefragt sind,
  • Sie sich auf kompetente, verantwortungsbewusste und motivierte Mitarbeiter stützen können und
  • die Flut Ihrer Probleme noch zu bewältigen ist.
Grundsätzlich ist eine Sanierung eine Angelegenheit für die Unternehmensführung. Bilden Sie ein Sanierungsteam mit Ihren fähigsten Mitarbeitern. Nehmen Sie Kontakt zu Ihrer Industrie- und Handelskammer und danach zu einem Unternehmensberater und Sanierungs-Experten auf. Das erste Beratungsgespräch ist meistens kostenlos und hilft Ihnen, Ihre Probleme objektiv zu analysieren und ihnen professionell zu begegnen. Unternehmensberatungen können unter bestimmten Umständen öffentlich bezuschusst werden.

Sofortmaßnahmen

Sofortmaßnahmen können helfen, eine drohende Illiquidität zu vermeiden und Zeit zu gewinnen, um die Sanierung zu planen:
  • Bringen Sie eine Bareinlage in Ihr Unternehmen ein. Möglicherweise ist es Ihnen möglich einen stillen Gesellschafter einzuwerben oder bestehende Beteiligungen zu erhöhen.
  • Verkaufen Sie Betriebsvermögen, das nicht unbedingt benötigt wird. Dabei gibt es bei Immobilien z. B. auch so genannte Sale-and-lease-back-Lösungen.
  • Treiben Sie ausstehende Forderungen ein. Verkürzen Sie die Zahlungsziele. Schaffen Sie ggf. Anreize für schnelle Zahlungen (Rabatte).
Mit Sofortmaßnahmen schaffen Sie sich zunächst einmal Zeit, um sich den folgenden Aufgaben der Sanierung widmen zu können.

Kurzfristiges Ziel: Liquiditätsverbesserung
  • Bitten Sie Ihr Kreditinstitut und Ihre Lieferanten um etwas Geduld. Sprechen Sie offen mit Ihnen über Ihre Situation. Schaffen Sie dabei Vertrauen.
  • Versuchen Sie mit Ihrem Kreditinstitut einen günstigeren Kreditrahmen auszuhandeln, was allerdings bestenfalls bei Vorlage eines aussichtsreichen Sanierungskonzeptes möglich sein dürfte.
  • Treten Sie Ihre Forderungen ggf. an ein Factoring-Unternehmen ab. Dies setzt allerdings eine bestimmte Forderungsstruktur und einen bestimmten recht hohen Forderungsumfang voraus.
  • Besprechen Sie die Situation ggf. mit den Mitarbeitern. Besteht die Bereitschaft, bei den Gehältern Zugeständnisse zu machen? Würde die Verzögerung von Gehaltszahlungen akzeptiert werden?
Achtung: Vernachlässigen Sie bei einer Entspannung der Lage nicht die langfristige Sicherung des Unternehmens.

Mittelfristiges Ziel: Stabilisierung des Unternehmens
  • Überprüfen Sie Ihr Unternehmenskonzept und passen Sie es ggf. den Marktgegebenheiten an.
  • Passen Sie Ihre Kosten der Unternehmenssituation an.
  • Sorgen Sie für eine effektivere Organisation des Unternehmens.
  • Bauen Sie ein effizientes Mahnwesen auf.
  • Zahlen Sie Ihre Mitarbeiter leistungsbezogen.

Langfristiges Ziel: Möglichkeiten zur Stärkung des Unternehmens
  • Entwickeln Sie neue Produkte, Programme & Sortimente.
  • Erschließen Sie neue Märkte.
  • Führen Sie moderne Produktionstechnologien ein, die langfristig Kosten einsparen.
  • Ändern Sie die Unternehmens-Rechtsform.
  • Suchen Sie neue Gesellschafter.
  • Gliedern Sie Unternehmensteile aus oder legen Sie bisher getrennte Unternehmensteile zusammen.
  • Suchen Sie einen günstigeren Standort.
  • Treffen Sie 'make or buy'-Entscheidungen (selbst produzieren oder dazu kaufen).

Fehler und Probleme bei der Sanierung
  • Einstellung, die Sanierung habe ohnehin keine Aussicht auf Erfolg, so dass Sanierungsstrategien nicht entschlossen verfolgt werden
  • Sofortmaßnahmen ohne strategisches Konzept
  • Sanierungsmaßnahmen werden nicht komplett umgesetzt: Erste Maßnahmen führen zu Anfangserfolgen und entspannen vermeintlich die Situation. Die langfristige Sicherung tritt in den Hintergrund.
  • Zu geringer Personalabbau oder die Entlassung von Mitarbeitern auf wichtigen Schlüsselpositionen führen nur zu kurzfristigen Erfolgen.
  • Der einseitige Abbau von verlustbringenden Tätigkeiten führt meist nicht zur Überwindung der Krise. Der Ausbau zukünftig profitabler Bereiche wird vernachlässigt.
  • Befürchtungen und Ängste des Personals führen häufig zum Boykott von Sanierungsmaßnahmen. Ursache hierfür sind meist Informationsdefizite.

23.05.2023